都说疫情是面照妖镜，照出了企业运营的健康系数，也照出了团队粘性和企业文(wén)化组织力的强弱。

不止一位餐饮老板告诉内参君：以前，我对团队凝聚力的信心是8分(fēn)；现在经过疫情影响的考验，只有(yǒu)3分(fēn)了。
喜家德创始人高德福常说：“你能(néng)取得多(duō)大成功，取决于多(duō)少人相信并跟着你走。”
现在餐饮市场逐步恢复中，正是练内功、育人才、做团队的时候。再不做好组织力，下一次生存危机时，你的企业如何扛过来？
餐饮老板内参 小(xiǎo)游君 | 文(wén)

企业走多(duō)遠(yuǎn)，要看老板身边有(yǒu)多(duō)少牛人
进入4月份，喜家德本月的核心任務(wù)是找人、找铺。“2020年扩张计划还是‘百家店(diàn)’，不变”，高德福说。疫情后餐饮复工，运营情况有(yǒu)好有(yǒu)差，到4月份时行业会出现一些人才和铺位的流动，这时候要抓紧机会找人、找铺。
疫后复工，从第一家门店(diàn)恢复营业，高德福就定下了复工三大核心：0感染，全员销售、保证复工，控制现金流。其中“全员销售、保证复工”，既是推进恢复运营、加速复工，又(yòu)是逐步复工阶段员工收入的依据和保障。

高德福明言：喜家德的企业文(wén)化在内部叫“责任文(wén)化”，不只是企业单方面对员工，员工对企业也同样要负责任。企业和员工的收入都降了，大家共度难关，才有(yǒu)以后。
内参君问高德福：复工阶段的员工激励怎么做？会不会担心人才流失？“现在不用(yòng)激励，保证复工、保障生活就是最好的激励。如果人才在现阶段流失，那是企业文(wén)化、组织力没做好，现在勉强留下来以后还是会走”。
这次疫情让所有(yǒu)企业做了一次自检，有(yǒu)些团队更团结一致，有(yǒu)些团队暴露出了问题。经历过这次疫情，每一位老板都应该认真思考——公司的企业文(wén)化和组织力，对企业生存有(yǒu)什么帮助？
疫后餐饮市场更是“剩者為(wèi)王”，有(yǒu)些企业不堪重负、难以為(wèi)继，有(yǒu)些企业稳步向前。目前复工阶段平稳恢复的餐饮企业，无一不是企业文(wén)化、组织力强大的公司，方才能(néng)做到“当时不乱”。
疫情影响下的行业大洗牌已现端倪，当行业出现人才和旺铺流动时，正是实力企业出手抢人才、抢铺位的时候。

从358机制到I平台，用(yòng)激励让员工更努力、更有(yǒu)归属感
高德福常说，“你能(néng)取得多(duō)大成功，取决于多(duō)少人相信并跟着你走。”
企业不是老板一个人能(néng)撑起的，而是要让团队的每个人都主动向同一方向努力。一个企业要想做大做强，要靠每一个员工、靠强有(yǒu)力的团队，这是企业的核心竞争力。培养员工、留住员工、激励员工，每个员工都在為(wèi)自己拼搏，自然对企业更忠实、更有(yǒu)归属感。

业界对喜家德的最广泛认知是“358机制”，对于工作中有(yǒu)突出表现的员工给予3%的干股奖励，5%和8%的入股资格。培养优秀员工、店(diàn)長(cháng)要花(huā)费很(hěn)多(duō)时间、经历，為(wèi)了避免人才培养后流失，合伙人机制是非常必要的。
喜家德自创的358机制，主要解决了人才培养的动力问题、解决了人才培养的短视问题、解决了人才培养的“结果负责”问题。

这个人才培养模式极大地调动了店(diàn)長(cháng)培养人才的积极性，在店(diàn)長(cháng)与新(xīn)店(diàn)長(cháng)之间形成利益共同體(tǐ)，避免不必要的竞争，使沟通成本、人才流动极低，经营效率大大提高。
喜家德这种以培养人為(wèi)主要标准的机制，避免了连锁型企业扩张时缺少人才的问题，用(yòng)内部人才输出的方式支撑着企业的持续发展。
“358实际上只是一个名词，它背后想體(tǐ)现出来的是合伙人概念。员工、人才在一个企业内发展是有(yǒu)天花(huā)板的，要通过跳槽来解决职位晋升问题。但如果作為(wèi)合伙人就没有(yǒu)必要跳槽了，因為(wèi)这个企业就是他(tā)的。”
尔后，喜家德进一步通过独创I型专家平台，将公司扁平化管理(lǐ)。
I型专家平台是什么意思呢(ne)？喜家德细分(fēn)到整个产业链的每一部分(fēn)，在里面都找到了一个专家，即细分(fēn)领域最擅長(cháng)的人。比如：虾仁专家、面粉专家，甚至还有(yǒu)桌椅专家，什么样的椅子最适合客人坐(zuò)着吃饺子，什么样的面粉最能(néng)保护客人的胃，都在他(tā)们的研究范围内。
所有(yǒu)在喜家德专业领域有(yǒu)突出表现的员工，最终都会纳為(wèi)合伙人，以不同的方式进入到“358合伙人”的渠道，也正是因為(wèi)在原先“358合伙人机制”的基础上，喜家德才能(néng)不惜血本的培养员工，让员工也能(néng)不惜血本的培养自己。
传统的公司，各个部门把报告汇报给自己上级，最后传达给老板，由老板拍板。而I型平台，则汇报给I型人才合伙人形成的组织，由大家共同投票拍板，而老板则像一个船長(cháng)负责掌舵。

喜家德“阶段论”，每个阶段老板最应该做什么？
喜家德从2002年创办，至今在全國(guó)各地拥有(yǒu)600家门店(diàn)，并在今年保持100家门店(diàn)的扩张计划。在餐饮行业平均寿命只有(yǒu)一年多(duō)的当下，企业、品牌能(néng)生存、活得久才更有(yǒu)机会活得好。
喜家德也曾经历过赔本5年的艰难阶段，品牌走过18年，对餐饮行业、市场和企业发展更有(yǒu)深刻认识。
高德福的“阶段论”早已形成，他(tā)认為(wèi)所有(yǒu)企业发展必会经历这五个阶段：

第一阶段要找到进入品类的最佳时机;第二阶段就是你可(kě)以靠什么活下来，和对手比竞争力在哪里;第三阶段是活下来之后要做哪些取舍，要什么，不要什么;第四阶段在取舍做完了之后，能(néng)做成多(duō)大的企业则取决于你的组织能(néng)力；最后的第五阶段才到品牌延展、战略延展阶段。
喜家德在每个阶段做了什么？做对了什么、踩了什么坑？餐饮企业在走过每个阶段，应该注意哪些方面和问题？怎样阶段性推进企业发展，才能(néng)活得更久、做得更大？

4月27日至29日，餐饮老板内参和喜家德联手推出独家深度课程：“企业文(wén)化与组织力打造实战营”，将解密喜家德2020年版企业文(wén)化，分(fēn)段详细拆解不同时期喜家德文(wén)化与组织力打造之路，独创的358机制和I平台模式如何发挥其特殊作用(yòng)、发挥员工潜在能(néng)力、吸纳特殊专业领域能(néng)力的合伙人进入企业，让每一个员工主动自发努力，全员一心推动企业生存、壮大。

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