在所有(yǒu)To C的战场中，最后的终极一战一定是围绕着心智展开的。

而心智的本质到底是什么？

那便是用(yòng)户对一个品类的元认知。

元认知的强大，就像潜意识，如影随形，哪怕你感受不到。

在To C的品牌语境中，这个元认知就是品类。

品类战争的本质是控制品类制高点，实现品牌即品类。

你会发现，跨品类作战的企业绝大多(duō)数都会面临做啥啥不精的情况。销售额堆在一起，乍一看好像挺强壮的，但是仔细一看财務(wù)报表，利润比刀(dāo)锋还薄。

用(yòng)按摩师傅的话就是：體(tǐ)虚啊，湿气重。

所以在餐饮领域，已经很(hěn)少有(yǒu)人会投资那些什么都干，但是却没有(yǒu)王牌的餐饮企业了。日子过得那叫一个四面楚歌。

然后在日化类里，除了那些大清朝之前就成立的真正巨无霸海外集团，你也很(hěn)少看到什么都做得很(hěn)好的企业。

就算互联网企业，其实你仔细一看，大家或许都有(yǒu)一堆产品，但是都是沿着一个核心能(néng)力展开的，无论是“社交”“電(diàn)商(shāng)”“算法”还是“搜索”，能(néng)干成的产品，几乎都暗合了自己的核心能(néng)力和基因。

服装就别提了，很(hěn)多(duō)上市企业杂牌事业部一大堆，最后剩下的资产就是库存。

今天，我并不打算以所有(yǒu)人都会讨论的大投放类消费品切入，因為(wèi)很(hěn)多(duō)品牌并不能(néng)突破一旦投放结束就阵地不稳的困境。品类的占领，需要多(duō)维度齐头并进，这叫做战略的“配称”，是从产品，到组织，到理(lǐ)念。

本文(wén)，将以一个水饺品牌的18年崛起之路来阐述品类战争。他(tā)创业18年，以极具匠心的产品，独特的组织模式，经营理(lǐ)念与价值观成為(wèi)现做水饺品类第一。

他(tā)就是喜家德。全國(guó)接近600家门店(diàn)。营业规模现做水饺品类第一。

品类战争的第一要义就是：不要在不清楚自己是谁的情况下发动品类战争，否则必输无疑。

只有(yǒu)搞明白自己是谁，能(néng)做什么，会做什么，才能(néng)够形成你的核心的军事力量。

这是喜家德创始人高德福给我上的第一课。

二十多(duō)年前，老高在老家鹤岗经营鲍鱼馆、海参馆等大型酒楼。这一类馆子的通病是投资大，对厨师的依赖也很(hěn)大，同时菜品复杂，谈不上流水線(xiàn)可(kě)复制。

可(kě)以说，这个品类，先天就做不成大品类。

2000年前后，中國(guó)本土餐饮连锁化之路刚刚起步。老高是第一批做连锁化的企业家，当时他(tā)已开始想做煲汤，做标准化，复制到全國(guó)。于是特意托了很(hěn)多(duō)关系找到广东一位泰斗级别的煲汤大师，花(huā)重金向大师學(xué)习煲汤的配方技术。

大师问了老高一句话：“你為(wèi)什么会来找我學(xué)习煲汤技术？”

老高回答(dá)说：“因為(wèi)全國(guó)煲汤最有(yǒu)名的地方就是广东，而您又(yòu)是广东煲汤煲的最好的大师，所以来找您了。”

大师回答(dá)：“既然你也认為(wèi)全國(guó)煲汤最好的地方是在广东，那么你是喜欢喝(hē)东北人煲的汤还是广东人煲的汤？”

一句话让老高顿悟。回去分(fēn)析思考了好久，最后决定做饺子。

其实这就是品类的元认知的一部分(fēn)。用(yòng)户在潜意识中认為(wèi)有(yǒu)的东西就应该是某种形象，很(hěn)难更改，这是因為(wèi)社会环境，历史习俗等等原因造成的。

我们绝不可(kě)能(néng)逆天而行，就像你绝不会相信上海人开的涮羊肉比一个老北京人开的好，哪怕真的盲测吃起来差不多(duō)。

2003年的时候，高总做了一个当时周围所有(yǒu)老板都看不懂也不理(lǐ)解的重大决定：全力开水饺店(diàn)，取名“喜家德”，并铁了心就把这事当作终生事业。

但这个过程一直伴随着挫折。

从鹤岗进入哈尔滨，一亏就亏了五年。这是為(wèi)啥呢(ne)？说好的东北人都喜欢吃饺子呢(ne)？

因為(wèi)2003年的东北，大家元认知里的外面卖的水饺约等于馅料不干净。

你看，哪怕东北人爱吃饺子，大家也觉得东北人擅長(cháng)做饺子，但是当时社会的营商(shāng)环境下，大家一致觉得只有(yǒu)家里妈妈做的饺子才卫生放心，外面的肉都是下脚料，不干净。

正因為(wèi)这样的认知，导致饺子这个品类只有(yǒu)小(xiǎo)店(diàn)，售价都是几块钱，只能(néng)糊口，赚不到什么钱。

这就是品类战争的第二要义：品类的繁荣靠的是品类本身的健康认知。

比如三聚氰胺之后很(hěn)多(duō)年，國(guó)产奶粉这个品类就算彻底完蛋了。当年的路边水饺也是这么一个问题。

而想解决这个问题，只有(yǒu)一个笨办法：正本清源。

这也是最聪明的办法，没有(yǒu)之一。

喜家德从创立起，就坚持采購(gòu)最好的猪肉。当时的猪肉供应商(shāng)对老高的判断是这样的：你这店(diàn)开不过半年！整个哈尔滨就没有(yǒu)人用(yòng)这么贵的肉做饺子馅。

但是后来，还是这个供应商(shāng)，每次都和别人说：“你要是上外面吃水饺，你就只能(néng)吃喜家德。因為(wèi)他(tā)们家的肉是我供的，绝对安全。”

这句话一传十十传百，喜家德的生意逐步稳健了起来，逐渐做成了哈尔滨的品类第一。

这对我的启发很(hěn)大，那就是——慢就是快。

有(yǒu)的时候，说一堆花(huā)里胡哨的广告，其实用(yòng)户是不相信的。只有(yǒu)肃清品类主赛道上的核心信任问题，才会迎来行业的腾飞。

故而行业里的从业者们只有(yǒu)共同繁荣品类，才是最佳决策路線(xiàn)，没有(yǒu)底線(xiàn)的互黑，那其实就是搬起石头砸自己脚。

喜家德為(wèi)了强化干净放心，在第一家店(diàn)就引入了明档设计。这在十几年前，是极具先进性的。

从03年到08年，喜家德在哈尔滨连续亏损了五百万。

曾经有(yǒu)无数的高管提出赶紧撤出哈尔滨，及时止损；也有(yǒu)无数员工提出喜家德的饺子太少，只有(yǒu)六种馅，而且老百姓爱吃炒菜，爱吃烧烤，应该增加菜品，增加SKU。

对于这些言论，一直在亏钱的老高只有(yǒu)一句话：“谁再说产品少，就把谁直接开除。”

这就是品类的第三要义：聚焦，聚焦，再聚焦。

千万不要觉得和你有(yǒu)关的都是你该做的，或者和你有(yǒu)关的你都可(kě)以做，都必须要做。因為(wèi)最后一定是少数几款产品定乾坤。

最近很(hěn)火的妙可(kě)蓝多(duō)也是这样的典型，在大规模投广告的同时，他(tā)们做了非常重要的一件事情：把三百多(duō)种奶酪产品全部放下，集中一切精力只做一款产品——奶酪棒。

然后他(tā)们成功了。

回到主線(xiàn)，那么问题来了，聚焦水饺很(hěn)难吗？

如果要做到极致，确实很(hěn)难。

我们用(yòng)数字来说话。（这篇文(wén)章是深夜写的，这个真是，我现在太饿了）

在一头猪身上，喜家德只用(yòng)16斤前腿肉，只出四块酱颈骨；在10颗土豆中，喜家德通常只选2颗最好的，所有(yǒu)饺子里的虾仁一律手工挑选3次，菜品中使用(yòng)的韭菜要经过9道工序；包饺子馅用(yòng)的鸡蛋全都必须经过245秒(miǎo)低温精炒。

“看着白、吃着香、嚼着软糯，我们想要不用(yòng)添加剂就把这些特征呈现出来。”

喜家德的饺子粉是一种在外面买不到的特殊面粉，因為(wèi)它海选自全球各地，是由各个产地最好的面粉混合制成的。

澳洲澳白小(xiǎo)麦，用(yòng)于增加白度；加拿(ná)大寒冷地带的小(xiǎo)麦，增加劲道和口感；内蒙古河套地區(qū)的永年4号小(xiǎo)麦，主攻麦香。三种小(xiǎo)麦按照特殊比例混合，才有(yǒu)了喜家德独有(yǒu)的饺子皮。

那么问题又(yòu)来了，不卖老百姓爱吃的炒菜和烧烤啥的，或许没问题，但是多(duō)几种饺子口味也不行么？

不行。

之所以只卖6款饺子，是因為(wèi)sku多(duō)了，根本就做不到所有(yǒu)产品不过夜。

為(wèi)了反向保证门店(diàn)绝不过夜，喜家德用(yòng)的是最破釜沉舟，最直接的方法：门店(diàn)厨房没有(yǒu)冷冻冰柜，只有(yǒu)冷藏，卖不掉就只能(néng)扔掉。

欲练神功，必先自宫。

聚焦之后，过多(duō)的干扰就突然消失了。

就好像打一场仗不能(néng)有(yǒu)过多(duō)的目标，否则你很(hěn)容易输掉战争。

朱棣一开始和朱允炆打土地争夺战，发现自己根本干不过全國(guó)各地那么多(duō)的中央军和地方的保皇党，直到改变战术，放弃一切城池，用(yòng)铁骑直逼京师，才一剑封喉。

品类战争亦如此。

当我们只想把水饺弄好的时候。问题就可(kě)以更好的解决。

因為(wèi)人的嘴巴是5到8公分(fēn)宽，所以喜家德把饺子做成9公分(fēn)長(cháng)的一字型，就是為(wèi)了能(néng)让顾客在吃饺子的时候两口一个，咬一口剩一半，直接看见饺子馅，就能(néng)感知到饺子里的馅料到底好不好，是什么颜色，什么比例，什么构成，是否足够干净卫生。

以前喜家德的饺子是每盘16个，总共350克，每个饺子的重量是21.875克。后来发现这个标准员工难以掌握，不是一个整数，所以后来又(yòu)调整，改成一份15个，总共360克，每个饺子24克，员工方便记忆和操作，量化标准，精准配料。

这一切，只有(yǒu)聚焦，才有(yǒu)可(kě)能(néng)去思考。

这就够了吗？如果只做小(xiǎo)范围的生意，就够了。但喜家德今天已经做到了接近600多(duō)家店(diàn)。产品之外，核心就是组织。

老高在扩张的道路上，也是吃过亏的。有(yǒu)一段时间，喜家德陷入了盲目扩张，不到一年就在全國(guó)几十个城市里开出一百多(duō)家加盟店(diàn)，最后加盟商(shāng)的素质和专业水准良莠不齐，总部根本无法形成品控，加盟店(diàn)里面卖什么的都有(yǒu)，极大影响了消费者的就餐體(tǐ)验，让喜家德多(duō)年积累的口碑遭遇重击。老高发现这一切之后，赶紧放弃加盟策略，把战線(xiàn)缩回去，重新(xīn)握在自己手里。

于是，他(tā)又(yòu)琢磨了。

最后所有(yǒu)的企业，能(néng)不能(néng)打仗的，都是看组织力强不强。组织力强不强，就看创始人能(néng)不能(néng)把人给琢磨透了。

他(tā)发现，加盟商(shāng)自己不管事也不行，员工纯打工也不行，给多(duō)了也不行，给少了也不行。没有(yǒu)价值观也不行。

这一切琢磨透了，老高就算彻底从餐饮老板升格為(wèi)企业家了。

一方面，他(tā)独创了一套机制叫做358：

3就是3％，即所有(yǒu)店(diàn)長(cháng)考核成绩排名前50%的，可(kě)以获得3%的干股收益，这部分(fēn)不用(yòng)投资，是完完全全的分(fēn)红。

5就是5％，如果店(diàn)長(cháng)培养出新(xīn)店(diàn)長(cháng)，并符合考评标准，就有(yǒu)机会接新(xīn)店(diàn)，成為(wèi)小(xiǎo)區(qū)经理(lǐ)，可(kě)以在新(xīn)店(diàn)「投资入股5%」。

8就是8％，如果一名店(diàn)長(cháng)培养出了5名店(diàn)長(cháng)，成為(wèi)區(qū)域经理(lǐ)，并符合考评标准，再开新(xīn)店(diàn)，可(kě)以在新(xīn)店(diàn)「投资入股8%」。

另外还有(yǒu)20，就是20％ ，如果店(diàn)長(cháng)成為(wèi)片區(qū)经理(lǐ)，可(kě)以独立负责选址经营，此时就可(kě)以获得新(xīn)店(diàn)「投资入股20％」的权利。

另一方面，吸取了加盟的教训，他(tā)采取只合伙，不加盟的模式。即所有(yǒu)门店(diàn)，他(tā)和该店(diàn)的合伙人一起投钱，做好了才能(néng)继续开店(diàn)，不然是不能(néng)开的，合伙人再有(yǒu)钱也不行。

这样一来，所有(yǒu)店(diàn)的利益就都成為(wèi)了共生的，大家不用(yòng)担心自己会被老板忽悠，就形成了一种与中國(guó)大多(duō)数企业完全不一样的风格。

同时，这是我见过总部管理(lǐ)人员最少的餐饮集团。并不是因為(wèi)他(tā)们疏于管理(lǐ)，相反，人才精简是因為(wèi)大量终端合伙人和伙伴都在总部负责一摊子自己擅長(cháng)的事情，并以此為(wèi)荣誉，人人争着不拿(ná)钱上岗干。

喜家德总共有(yǒu)【十五个平台】，所有(yǒu)台長(cháng)，都有(yǒu)非常明确的自己的本职工作。

所以哪怕是疫情最猛的期间，喜家德总部都不至于崩溃，因為(wèi)成本可(kě)控，管理(lǐ)可(kě)控。

品类战争的第四要义：在没有(yǒu)形成独特的组织力之前，你没有(yǒu)可(kě)能(néng)赢得真正的胜利。

今天，喜家德的客单价已经接近40元。这在水饺连锁这个品类里，似乎已经是卡住了最高峰了。

但是同时，老高又(yòu)布局了更加高端的产品線(xiàn)，那就是客单价接近200元的喜鼎海胆水饺，是整个品类的制高点，也是水饺之光。喜鼎大连旗舰店(diàn)，已经成為(wèi)了很(hěn)多(duō)人去大连的必打卡之地。

品类战争的第五要义就是：如果你成為(wèi)了头部，那你就有(yǒu)义務(wù)去引领与开拓，去做别人没有(yǒu)实力做，也不敢想的事情。

依稀中，我们看到了一个中國(guó)餐饮老兵的三十年。

他(tā)伴随着共和國(guó)的崛起而野蛮生長(cháng)过。他(tā)在野蛮生長(cháng)结束前，稳稳抓住了第二曲線(xiàn)。

无论是因為(wèi)好學(xué)还是因為(wèi)灵性，他(tā)总是能(néng)把握住品类战争的核心要义。

西方的教科(kē)书确实能(néng)告诉我们很(hěn)多(duō)亿万美金的商(shāng)战案例。

但，在中國(guó)这片土地上，从来不缺那些从小(xiǎo)米加步枪开始干，干成钢铁雄狮的企业。

老高说：他(tā)创业的最初，就是為(wèi)了买一双有(yǒu)底的鞋子。

但是现在，他(tā)為(wèi)了中國(guó)的水饺能(néng)够走出國(guó)门而努力，為(wèi)了更多(duō)伙伴能(néng)够实现理(lǐ)想而奋斗。

这样的历程，就是中國(guó)梦。

他(tā)的起点或许只是一丝微光。

但星星之火，可(kě)以燎原。

本文(wén)作者 ：沈帅波

湃动影响力 CEO

一个立志(zhì)用(yòng)真诚的文(wén)字记录商(shāng)业文(wén)明跌宕起伏的人。

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