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早在2010年，喜家德创始人高德福的“阶段论”就已形成，他(tā)认為(wèi)所有(yǒu)企业发展必会经历这五个阶段：
第一阶段要找到进入品类的最佳时机；第二阶段就是你可(kě)以靠什么活下来，和对手比竞争力在哪里；第三阶段是活下来之后要做哪些取舍，要什么，不要什么；第四阶段在取舍做完了之后，能(néng)做成多(duō)大的企业则取决于你的组织能(néng)力。最后的第五阶段才到品牌延展、战略延展阶段。
“我总结喜家德现在是卡在了三段半，过了取舍，到了发展阶段。现在是困在了人上，如果解决了这个问题未来还会更好。”
从聚焦水饺领域，到聚焦有(yǒu)品质的快餐，喜家德历经的这15年不仅打下了东北的江山(shān)，打响了品牌，更是早已培养了七千多(duō)人的队伍，按高德福的话说，这是一件持久的事儿，麦当劳、星巴克已然几十万的员工，它还在继续做，真正的组织发展是不会停下来的。
∆喜家德虾仁水饺创始人高德福
谈起关于人的话题，高德福在讲台上常说的那句话便不绝于耳：
“你能(néng)取得多(duō)大成功，取决于多(duō)少人相信并跟着你走。”
对于这个做饺子出身的區(qū)域品牌，人们究竟因為(wèi)什么被吸引而来呢(ne)？
捆绑人才
他(tā)们要靠这两个关键词！
喜家德创始人高德福创建的“358合伙人机制”早在去年，就在餐饮行业传遍了，对于工作中有(yǒu)突出表现的员工给予3%的干股奖励，5%和8%的入股资格，很(hěn)多(duō)餐饮老板对这个模式表现出了极大的兴趣。按他(tā)们的话说，培养员工10年，為(wèi)了不出现他(tā)们到第十一年走掉的情况，合伙人机制是非常必须的。
“358实际上只是一个名词，它背后想體(tǐ)现出来的是合伙人概念。很(hěn)多(duō)职业经理(lǐ)人在一个企业内一定是有(yǒu)天花(huā)板的，他(tā)必须通过跳槽来解决职位晋升问题。但如果作為(wèi)合伙人就没有(yǒu)必要跳槽了，因為(wèi)这个企业就是他(tā)的。”
尽管358听起来很(hěn)美好，但一方面很(hěn)多(duō)企业未必适用(yòng)，另一方面对于大部分(fēn)员工来说似乎还是有(yǒu)些遥遠(yuǎn)。
∆喜家德水饺博物(wù)馆DIY區(qū)域
高德福认為(wèi)，组织构成中，基层、中层、高层员工缺一不可(kě)。基层员工等于沙子和泥，有(yǒu)块砖头就能(néng)盖平房。中层员工就像钢筋混凝土，可(kě)以把房子盖到三四层楼。再由高层管理(lǐ)人员组织，这三部分(fēn)在一起才可(kě)能(néng)盖成大楼。
而要想同时凝聚起这三部分(fēn)人才，主要靠两个关键点：文(wén)化和制度。
1）内部企业文(wén)化滋养
据高德福介绍，到现在為(wèi)止喜家德从内部培养、提拔起来的员工已经接近百分(fēn)之百了，基本依靠的就是内部的企业文(wén)化。
∆喜家德虾仁水饺员工培训
在企业阶段论的经营哲學(xué)中，“过一点，快半拍”是他(tā)们新(xīn)的指导思想，所谓过一点就是不追求极致，追求好，在好的基础上再过一点。而快半拍就是要发动所有(yǒu)的员工要有(yǒu)學(xué)习精神，不能(néng)被行业甩下，靠學(xué)习来快半拍。
為(wèi)了组织员工學(xué)习，喜家德还创办了水饺大學(xué)，高德福目前也仅是把它作為(wèi)内部的培训中心，“我们做水饺大學(xué)更多(duō)的还是先解决内部问题。出发点是帮助门店(diàn)的管理(lǐ)组从个人能(néng)力、思想境界和素养上获得更好的提高。从这2年运营的过程当中我们感觉到它还是发挥了很(hěn)大的作用(yòng)。”
去年，在水饺大學(xué)接受培训的员工达到了九千多(duō)人次，而管理(lǐ)组仅仅在1800人左右，也就是说这些人一年当中来了将近四次。
还在试营业中的喜家德水饺博物(wù)馆也已经开始接待内部员工，前端社会馆介绍中國(guó)传统的饮食文(wén)化，后端保留了喜家德自己的企业文(wén)化，从头至尾由自己的员工讲解，通过面对面的交流，提供更多(duō)的氛围和感受去影响企业员工，同时帮助更多(duō)同行和消费者来了解自己。
∆喜家德水饺博物(wù)馆，员工参观过程中在记筆(bǐ)记
从每个可(kě)以传播企业文(wén)化的点入手，让员工潜移默化的感受，这在我们采访的间隙也深刻感受了一把，红餐网记者看到参观的员工们除了倾听、拍照、合影，真的能(néng)发现很(hěn)多(duō)人在一边默默拿(ná)着小(xiǎo)本子记筆(bǐ)记。
参观过程中，讲解员不忘一再地强调“水饺还是现包的好”、“做百年老店(diàn)”等企业文(wén)化，就连拍照口号都从123变成了水饺子好不好吃？“好吃！”
2）自生長(cháng)型机制促进
谁都知道，身為(wèi)喜家德创始人，高德福也成了全中國(guó)吃饺子最多(duō)的人，回到大连总部的时候基本一周要吃六天，外出只要有(yǒu)吃饺子的机会他(tā)也一定会尝试。
“这是我们内部的一个文(wén)化，我们管理(lǐ)组每天固定的任務(wù)就是把五种馅的饺子各品尝一遍，每天至少有(yǒu)六千只饺子被品尝掉。一是来尝问题，二是锻炼味蕾。”
也正因為(wèi)此，甚至全國(guó)面粉厂生产出饺子粉的时候，第一个会打電(diàn)话到喜家德的研发中心，希望他(tā)们的人帮忙品尝。
对此，高德福十分(fēn)自豪：“现在我们专门研究面粉的这个人完全可(kě)以盲测出来这个面粉用(yòng)的什么粉，用(yòng)的哪个國(guó)家的麦子，所占的比例是多(duō)少，定价多(duō)少。”
“我们愿意在这些地方下很(hěn)多(duō)的笨功夫，靠長(cháng)年累月积累出这些经验。面粉专家原先是學(xué)食品工程學(xué)的，经过几番实验后我们发现他(tā)对面粉的敏感度特别高，所以就专门培养让他(tā)研究面粉，现在也是我们I平台的面粉专家。”
∆喜家德“现包的水饺”制作中
这个所谓的I专家平台是啥意思呢(ne)？喜家德细分(fēn)到整个产业链的每一部分(fēn)，在里面都找到了一个专家，即细分(fēn)领域最擅長(cháng)的人。
虾仁专家、面粉专家，甚至还有(yǒu)桌椅专家，什么样的椅子最适合客人坐(zuò)着吃饺子，什么样的面粉最能(néng)保护客人的胃，都在他(tā)们的研究范围内。
所有(yǒu)在喜家德专业领域有(yǒu)突出表现的员工，最终都会纳為(wèi)合伙人，以不同的方式进入到“358合伙人”的渠道，也正是因為(wèi)在原先“358合伙人机制”的基础上，喜家德才能(néng)不惜血本的培养员工，让员工也能(néng)不惜血本的培养自己。
去T型人才，建立I型人才。I专家平台一方面是為(wèi)了解决现在所遇到的品类门槛问题，真正培养只专一项技能(néng)的人才，同时更多(duō)是要把权利下放到各个平台、區(qū)域，将企业扁平化，拆分(fēn)成小(xiǎo)单位便于管理(lǐ)。他(tā)们喊出内部口号，要打造出100个I型人才。
∆喜家德员工培训中
今年对于他(tā)们来说最重要的事就是解决好机制制度，以结果為(wèi)导向，结束人盯人的时代。
高德福很(hěn)清楚，留人留不住，企业平台这辈子都搭不起来。把全部员工凝聚到一起，更多(duō)要靠文(wén)化和机制。大家有(yǒu)共同的想法，有(yǒu)共同的信念，按照一个标准来做事，最终才能(néng)凝聚在一起。
当然，红餐网记者认為(wèi)除了管理(lǐ)靠制度，留人靠文(wén)化，喜家德的吸引力还要归功于领导魅力。
采访前，创始人高德福竟被来参观博物(wù)馆的门店(diàn)员工围住，争着跟老板要签名、合影，老板一下子成了内部员工崇拜的对象。
想想也难怪，从高德福的身上我们看到了更多(duō)的情怀：要在退休前培养100个千万级员工；通过博物(wù)馆引导人们从小(xiǎo)了解中國(guó)传统餐饮文(wén)化进而担负起了一定的社会责任；强调品牌的所有(yǒu)权要从“我”转变成“我们”；价值追求不是做生意挣钱，而是做事业，这些“利他(tā)”心是值得员工尊重和信服的根本。
砍掉总部员工
实现权力下放！
问起今年的企业发展规划，却听创始人高德福说，他(tā)要把总部16年扩充的100人队伍，减少一半！
原本是喜家德人才聚拢的阶段，但是砍掉50人？还是总部？这是為(wèi)何呢(ne)？
“我发现100人的时候有(yǒu)些人在電(diàn)脑前好像没有(yǒu)事做，但是店(diàn)面的服務(wù)实际并不理(lǐ)想。可(kě)能(néng)很(hěn)多(duō)餐饮企业的总部是管理(lǐ)总部，但我们不是，喜家德总部定位是服務(wù)总部，是為(wèi)一線(xiàn)打仗这些人提供服務(wù)的，如果不能(néng)给别人提供帮助，那就没有(yǒu)存在的价值。”
发现问题后他(tā)们立刻做出了调整，既然总部没有(yǒu)服務(wù)好下面的人，那宁可(kě)不要那么多(duō)人！
基于此，凡是不能(néng)给區(qū)域提供服務(wù)的人全部砍掉，将更多(duō)的人直接下放到區(qū)域中，让區(qū)域招人，将权利下放到各个平台。
从喜家德今年做的企业转型方向上不难发现，新(xīn)的发展方向都在围绕组织开展，着重改变内部员工思想：
不用(yòng)看见十年后
只想遇见下一个台阶！
高德福说：“人的成長(cháng)一定是一个阶段一个阶段展开的。為(wèi)什么國(guó)家在學(xué)校的设计上都要设定幼儿园、小(xiǎo)學(xué)、初中和高中的几个阶段，实际上这就是國(guó)家培养人的阶段论，做企业也是这样，企业的人才培养也是这样。”
∆喜家德虾仁水饺创始人高德福
在學(xué)习同行和总结自己的过程中，他(tā)们发现，内部的很(hěn)多(duō)區(qū)域经理(lǐ)好高骛遠(yuǎn)，只来到企业几年，尚未完全对企业了解透彻，却给自己设定了一个很(hěn)大的目标。
这是和喜家德本身的管理(lǐ)模式有(yǒu)悖的，“我们叫阶段论，阶段论是啥意思？争取爬上了这个台阶才能(néng)看见下一个台阶，如果说你要是爬不上这个台阶的话，后面那个台阶你都看不到。”
尽管在运营上提出“快半拍”的理(lǐ)念，但區(qū)别于很(hěn)多(duō)企业的抛物(wù)線(xiàn)理(lǐ)论，喜家德在大方向的发展上并不求一步到位，而是强调一级一级爬上去，如果不上升一个台阶，就不会看到下一个台阶的风景。
哪怕是在人才的培养上，喜家德也强调所谓的自生長(cháng)，让企业内部自下而上扩大队伍。
有(yǒu)本事的人就多(duō)开店(diàn)多(duō)管人，自生長(cháng)的过程中企业更多(duō)的是培养那个人来學(xué)本事，发展自己，而不是请更多(duō)的高管来管理(lǐ)他(tā)。
顶层设计，采取下沉管理(lǐ)；组织形式，鼓励平台成長(cháng)。这就是喜家德在缩减总部规模的同时还能(néng)得以扩大团队的主要发展模式。
可(kě)能(néng)很(hěn)多(duō)人像我一样，看到的是喜家德内部有(yǒu)赚上千万、几百万的员工，但实际这些都并非是喜家德这个企业直接给予的，企业在这里的角色，是提供一个可(kě)以培养和激发他(tā)们能(néng)力的平台，让他(tā)们自我成長(cháng)。
所有(yǒu)的机制、文(wén)化围绕的最终都是一个目的：培养人。培养员工學(xué)习的能(néng)力、独立思考的能(néng)力、解决问题的能(néng)力。
结语
高德福最喜欢的一句毛泽东语录即是：“我们是靠总结经验吃饭的。”他(tā)认為(wèi)，人一定學(xué)会反省。而喜家德如今的成長(cháng)，就是对他(tā)的反省最好的回报。
在喜家德的众多(duō)理(lǐ)论中，我们似乎听到了一些趋势和风向，很(hěn)多(duō)大品牌也都在这样践行：
1.制度管人的时代，不再是人管人
2.员工和老板位置颠倒，个人痕迹褪去，组织特征突出
3.做社会的品牌，中國(guó)人的餐饮，而非自家的生意
4.人才是一切的根本，抢人时代来临
5.學(xué)会反省，必能(néng)成就