中國(guó)的北部、中部和南部地區(qū)，有(yǒu)这样三家餐饮巨头，他(tā)们占领着不一样的地盘，卖着不一样的饭菜，有(yǒu)着不一样的體(tǐ)量，但最近却正在干着一件事：让自己慢下来。今年年初，喜家德一夜之间登上了各大餐饮媒體(tǐ)头条，说他(tā)们家的产品、说他(tā)们家的选址、说创始人的思想...铺天盖地的全是关于它。对于创办 15 年的它来说，似乎直到今年“饺子博物(wù)馆”的正式对外开放和“阶段论”的传开，它才迎来了真正的爆发期。所有(yǒu)人都以為(wèi)它会狂轰乱炸一气，但喜家德却在这时突然按下了暂停键。没有(yǒu)了我们预想般更多(duō)的活动，没有(yǒu)了更多(duō)的文(wén)章，甚至连有(yǒu)关自己品牌的字眼，他(tā)们都变得敏感起来。喜家德的创始人高德福觉得，过多(duō)的关注反而会拉低顾客體(tǐ)验，希望越大，失望越大。

要知道，对于餐饮企业来说，由于前期类选择不当、选址失误等原因而选择关闭盈利状况不佳店(diàn)面的情况，都再正常不过了，更何况连星巴克和麦当劳这样的大哥(gē)，都无一幸免曾在 2008 年和 2015 年大范围关掉过自己的店(diàn)面。一边是以一周几家新(xīn)店(diàn)的速度加快扩张，一边是落实到单店(diàn)运营中的谨慎。乐凯撒的创始人饼哥(gē)和他(tā)的团队都意识到，想要深耕用(yòng)户需求，光有(yǒu)品牌力是不够的，它必须要同时掌握扎实的基本功。

听说為(wèi)此，总部还成立了专门的“救火小(xiǎo)组”，由他(tā)们进驻到营业状况不好的门店(diàn)里，帮助其扭转局面。饼哥(gē)觉得，关店(diàn)容易，守店(diàn)难啊。

还有(yǒu)这家全國(guó)只有(yǒu) 42 家店(diàn)，但相比过去 100 多(duō)家店(diàn)，光是就餐人数每天就 50000 多(duō)时那会儿，其品牌势能(néng)反倒大出几百倍的巴奴。

从加盟店(diàn)的如日中天到只做直营，从“本色本味”到“毛肚”，巴奴的创始人杜中兵把这种不断聚焦的动作比喻為(wèi)打靶，如果说过去刚刚算是打到了一环，那么毛肚，则让他(tā)打到了正中间的十环。

慢，是為(wèi)了跑的更遠(yuǎn)。

只做直营算不算一种“慢”

喜家德创始人高德福曾说，天天开店(diàn)关店(diàn)这种不叫成功，成功是你明天要比今天做的好，是阶段性的累积。

2012 年上大學(xué)大会儿，我记得去喜家德吃饺子，桌卡背后的信息还全部被加盟店(diàn)的分(fēn)布和加盟方式所霸占，而 2015 年 1 月份，它却突然宣布暂时关掉自己的加盟业務(wù)。

加盟一度是企业快速扩张、实现规模化最好的方式，那个只卖几种汉堡、薯条和奶昔的街(jiē)边小(xiǎo)店(diàn)，如今長(cháng)成為(wèi)全球 36889 家的麦当劳的例子就是。

想通过大批量采購(gòu)来压缩成本的喜家德当初也这么认為(wèi)，但随着加盟店(diàn)的占比增多(duō)，它同样也遇到了人员难管理(lǐ)，品质参差不齐的情况。

选择直营？这意味着要对品牌的运营管理(lǐ)能(néng)力、以及资金流的使用(yòng)方式提出了更高的要求，并且开店(diàn)速度也会受到限制；继续放加盟？得不到保障的用(yòng)餐體(tǐ)验可(kě)能(néng)会砸了招牌。

关闭加盟，是為(wèi)了能(néng)在供应链、技术和人力上更好的打磨，也是為(wèi)了再次放开时能(néng)做的更好，这一年，被喜家德称之為(wèi)“精进年”。

曾靠着加盟业務(wù)把店(diàn)开到全國(guó) 100 多(duō)家的巴奴也是，事业蒸蒸日上的同时，杜中兵同样做了跟高德福一样让人难理(lǐ)解的决策：收回加盟权，当时的巴奴一度把店(diàn)砍到只剩下 17 家直营店(diàn)，每年净利润损失上千万。

“难道是怕泄露秘方？”很(hěn)多(duō)人问。

而杜中兵的答(dá)案是：秘密根本靠不住，最大的保障就是品牌，最好的原材料就是最大的秘密。

的确，对于这个连员工餐甚至是饮料瓶上面的贴纸，都要统一由央厨配送到各个门店(diàn)的巴奴来说，抱着投资心理(lǐ)做这件事的加盟商(shāng)，很(hěn)难达到近乎偏执的变态式标准，这跟企业“上下一致，内外合一”的价值观也完全不符。

另一方面，杜中兵觉得巴奴目前还不具备完整的产品配送链，产品还需要不断提高。

所以，不是不加盟，是还不能(néng)。

到月底要开出 80 家店(diàn)的乐凯撒，一直以来也是坚持开直营店(diàn)的模式。巧的是，这三家企业在对待加盟这件事的态度上，无一例外的都是：目前不。

中國(guó)这片土地从来都不讲究什么个人英雄主义，一群人的合作更容易成功，这点他(tā)们都很(hěn)清楚。

片區(qū)发展算不算一种“慢”

巴奴、喜家德、乐凯撒都是典型的區(qū)域性品牌，巴奴做了 16 年，牢守着郑州这片根据地今年才打算进北京；喜家德 460 家店(diàn)，超过 80% 的店(diàn)都开在了东三省；乐凯撒只做广东、深圳和上海三个地區(qū)，照样能(néng)让人们為(wèi)了一顿榴莲比萨，专程穿越大半个中國(guó)。

饼哥(gē)说：“做品牌就像建水塔，建的不够高，灌溉的范围就会有(yǒu)限。如果你一旦提先把品牌释放出去，收割了，品牌效应就会大大减弱。”

最开始感受到这点，是喜家德高总的一番话。

在深圳开了 20 多(duō)家店(diàn)尝到甜头的饼哥(gē)，先是跑去了广州开店(diàn)，然后跑到了上海，后来又(yòu)相继签下了南宁、福州和成都的店(diàn)面。

高总看到后劝他(tā)说，做品牌还是要“滚雪(xuě)球”，一定要用(yòng)点辐射面的办法来扩张，而不是到处布点，这摘两个蘑菇、那摘两个蘑菇，早晚会没有(yǒu)蘑菇可(kě)摘，餐饮业是讲根据地的。

因為(wèi)喜家德在这件事上早就吃过亏。

學(xué)着别人跑去省会城市开店(diàn)的高德福，早在 10 年就进过北京， 2012 年又(yòu)进了山(shān)西、河南等省会城市，但赔了夫人又(yòu)折兵的他(tā)最后还是决定撤回哈尔滨，先把这个根据地做透，累积起品牌势能(néng)后再辐射周边城市。这对饼哥(gē)的触动很(hěn)大，听完回去后的他(tā)果断把南宁、福州和成都已经谈好的店(diàn)面给砍了。

跟乐凯撒同在广州的“尊宝比萨”同样给了饼哥(gē)启发。客单价只有(yǒu)乐凯撒 60% ，味道也没特别之处的它，愣是占着同一城市内 120 多(duō)家店(diàn)的优势天天爆满不说，自己生意都被它抢走了。

思考过后的饼哥(gē)开高管会时下了死命令：一定要持续征兵广州市场，打透為(wèi)止。哪怕门店(diàn)数量只有(yǒu)尊宝一半，在保持自己品牌调性的基础上，他(tā)相信乐凯撒也会更占优势。因為(wèi)未来餐饮市场的主流，注定不会是性价比。

麦当劳进中國(guó) 25 年，西北五省都没开一家店(diàn)，星巴克进中國(guó) 18 年，两年前才进汕头。肯德基早早地就在全國(guó)到处开店(diàn)，但多(duō)年过后品牌势能(néng)跟麦当劳相比呢(ne)？

巴奴的店(diàn)到今天才只有(yǒu) 39 家，还都开在了一个省，可(kě)它的影响力跟 300 多(duō)家店(diàn)的相比，弱吗？

产品精简算不算一种“慢”

卖火锅的巴奴只有(yǒu) 38 道产品，卖饺子的喜家德馅料只有(yǒu) 5 种，卖比萨的乐凯撒只有(yǒu) 11 款主食。

对于眼前看上去不能(néng)再少的产品，三家企业创始人的态度都是：想再少点。

跟身边的火锅店(diàn)一样，巴奴的菜单也曾有(yǒu)过 152 道菜品的混沌期，但那时客人来巴奴的消费目的并不强，更谈不上清晰。砍掉 75% 的菜品，只剩 38 道菜，反而提升了顾客满意度，形成了对品牌的强认知，并且让内部团队更有(yǒu)力。

用(yòng)杜总的话说，“减法”不是打碎锁链，心中只剩下一团废墟，而是围绕焦点，做无所不用(yòng)其极的加法。岗位设计上的“毛肚特岗”、企业文(wén)化上的“人人都是毛肚火锅专家”、相应的组织考核體(tǐ)系以及品牌形象推广等，是毛肚战略背后复杂的支撑體(tǐ)系。

乐凯撒和喜家德则在“认知”的层面上，更多(duō)了层“效率”的意味，更少的 sku 会让顾客点单时变得方便，时间更短，对运营效率的提升起到很(hěn)大帮助，让以后跑起来变的更轻。

他(tā)们都做着在外人看来慢半拍的事，就像今年罗胖在跨年演讲上说的，如果说创业的上半场靠的是用(yòng)户红利，那么下半场靠的就是精耕细作。以前是他(tā)一岁多(duō)时吃枣，觉得很(hěn)多(duō)，每个都吃一口就扔掉的情形。而现在，是必须要把原来丢掉的枣胡捡起来、啃干净。

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